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聚华辉：渠道先锋华丽转身 [复制链接]

bj12

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电梯直达

楼主

发表于 2011-5-31 10:57:14 |只看该作者 |倒序浏览

　　月16日，深圳市聚华辉商贸有限公司在深圳成功举办了“2010年度优秀员工暨供应商颁奖盛典”，许多重量级的企业老总以及行业协会的领导纷纷出席，足见聚华辉在行业里的影响力。

　　作为广东地区最大的日化包场商，深圳聚华辉商贸有限公司（以下简称聚华辉）经过多年的发展，已经成功摸索出一套全新的日化营销模式，除了代理了妮维雅、美肤宝、隆力奇、兰亭、迪彩、霸王、丁家宜等众多国内外知名化妆品品牌外，还创立了自有品牌，成为业内最有名的日化代理企业之一。

　　当然，聚华辉的成功并非偶然，在它成功的背后，是聚华辉独特的营销策略和理念，让它走出了一条属于自己的康庄大道。为了让更多的经销商了解聚华辉，学习聚华辉的成功经验，记者专访了深圳聚华辉商贸有限总经理黄锋先生。

　　记者：黄总您好，感谢您在百忙之中接受采访。贵公司日前召开的供应商颁奖典礼，很多知名企业的老总都亲临现场，足见其对贵公司的重视，请简单介绍当天盛典的一些情况吧。

　　黄锋：3月16日，深圳市聚华辉商贸有限公司在深圳民治君恺悦酒店举办了一年一度的2010年度优秀员工暨供应商颁奖盛典。参加大会的有深圳化妆品行业领导、合作商老板、媒体朋友、其他省市同行朋友、37个供应商厂商代表和公司优秀员工代表共计280余人。盛典期间，深圳总商会副会长/第3届深圳化妆品协会会长陈作耕先生、江苏隆力奇生特科技有限公司董事长徐之伟先生、深圳兰亭科技有限公司董事长张许昌先生、广州市海辰化妆品有限公司总经理刘胜先生等作为行业与供应商代表，就企业管理、民族品牌建设、品质管理和合作共赢等话题进行了精彩的演讲。

　　记者：在日化行业，绝大多数时候是供应商给经销商颁奖，但贵司却给供应商颁奖，请问贵司举行这种活动的目的是什么？有何战略意义？

　　黄锋：我公司从2006年开始，每年3月中旬就召开一次年度表彰大会，为优秀员工和供应商颁奖，现在已经举办6届了。我们作为渠道商，供应商和合作商其实就是我们的衣食父母，是一种资源共享的关系。为供应商颁奖就是一种加强相互沟通、加强资源置换的一种方式，通过供应商对我公司去年工作的总结和今年的目标的了解，加强对企业良性运作和团队的认同感，赢取更多的额外资源，进而进一步加强企业品牌核心竞争力的优势。我们还将在来年完善为合作商的颁奖，建立战略合作关系，为核心客户提供更具竞争力的解决方案和服务。

　　除了为供应商颁奖，公司一直以来不忘表彰优秀员工。公司成立11年以来，一直秉着“以人为本”的理念，坚信员工就是企业的财富，尤其是优秀的员工更是企业不可多得的财富。正因为这种理念，公司在塑造企业文化氛围方面下了不少功夫，也就造就了今天这么多在公司工作五年、八年甚至是十年以上的忠诚的老员工。表彰先进，学习先进，塑造先进也是我们企业文化建设的非常重要的内容之一。

　　记者：从过去十年来看，中国化妆品市场发生了很大变化，贵公司是如何在成立以来的这些年中，一直保持着市场的竞争优势的？

　　黄锋：过去十年，中国化妆品市场几个比较大的变化，一个是洋品牌与国产品牌的格局变化，一个是传统渠道与新兴渠道的变化，还有一个就是市场容量与消费意识的变化。我们在一个特殊的时期一个特殊的地区采取了一个特殊的渠道模式——包场模式。通过早期的产品组合、价格优势、合作让利、核心团队、市场管理、口碑营销和渠道专注等策略赢得了合作商与供应商的认可，完成了发展期的明显优势。

　　在2004年之后进一步着重对二线品牌的引进，从产品组合策略完成了向品牌集中化的转变，引进更多品牌认知度高、品类能互补的二线品牌来适应了消费者消费意识和品牌意识的变化；从原来的价格定位优势向成本优势进行转变，向管理和采购要利润；从合作让利策略向最佳解决方案策略进行转变，摸索出了一套在市场风险加剧的市场中双方共赢模式；从核心团队向企业文化来吸引和打造团队转变；从市场管理向更制度化、标准化、表单化、流程化、电子化和数据化管理转变，引进ERP管理系统，加强自身管理水平；从口碑营销向品牌建设转变，打造聚华辉企业品牌；从原业的专注于包场渠道策略向渠道突围策略进行转变，完成了向OTC、专营店和D类连锁店及KA渠道的同步拓展，以此来应对KA店下沉造成的压力，保持区域市场的竞争优势。

　　记者：以您多年的KA渠道运作经验，您认为国内二三线品牌开拓商超的最大难题是什么？

　　黄锋：国内诸多二三线品牌在近几年出现了不少变化，原来在大流通做得非常不错的几大品牌，也在前有宝洁和联合利华的广告和品牌、价格压力，后有包场终端拦截而逐步丧失市场份额，非常多的B、C类门店出现产品临期和销售不佳的局面，加上厂商或供应商的服务不足，非常多商超对这类品牌采取减少单品或干脆不做的做法，再加上包场渠道又有导购限制的条款，新品推出后也很难着力。所以我认为，国内二三线品牌开拓商超的最大难题，还是销售额和终端导购的问题。基于此，不少厂家开始终端与流通、KA三条渠道并行，在一些终端区域和包场商进行合作，寻求终端的导购优势与进场优势，进而保留住自身的品牌份额。