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傅小川:一样的代理路,不一样的代理感悟
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傅小川，从他早期的代理之路看起来似乎与大多数的代理商没什么差别。然而，他却能够在打拼了十年之后，将自己的企业做大做强，成为宁夏代理领域里的“排头兵”。洗涤化妆品网小编带大家看看傅小川，是怎样从众多的代理商中脱颖而出的吧。
第一篇 创业篇
2002年，从湖南老家一路北上来到宁夏创业的傅小川依靠早期的资本原始积累涉足专业线代理业务，正式进军化妆品行业。彼时，专业线代理市场竞争颇为激烈，群雄之中，通过对香薰、精油等细分品类的切入，傅小川很快杀出一条血路。同时，通过在教育系统上的持续投入和文化传播方面做出的努力，傅小川先后获得华新、第一元素、克莱氏等专业线品牌的代理权，雨露在宁夏化妆品市场基本站稳脚跟。
2006年，“前店后院”模式日渐没落，看到趋势的傅小川开始对日化线进行市场考察。直到2007年底，恰逢伊贝诗品牌刚刚推出市场，傅小川以此为契机开始切入日化线领域。时至今日，雨露企业已成为诸如伊贝诗、柏氏、火烈鸟、雅格丽白、颜如玉等品牌的宁夏省级代理商。而多年专业线运营的经验也为雨露在日化代理领域的发力帮助不小，比如对于团队塑造和培训服务等方面的能力提升上，对此傅小川并不避讳。
近十年在专业、日化不同领域里的游刃有余成就了傅小川对化妆品代理的更深层次认知。对于代理这门学问，傅小川有着自己的见解。
“创业头五年雨露依托精油、芳香疗法等产品组合在专业线突出重围，这是我们发展的第一个阶段。后五年，我们凭借着多年在专业线的运营优势去拓展日化线网络体系，完成了企业扎根日化代理领域的基础，这是第二个阶段。今年开始，雨露将着重对现有资源进行有序整合，如品类整合等。”傅小川说道。
而对于傅小川，他是如何管理雨露企业的呢？请看，
第二篇 企业管理篇
1、品类差异化战略
自2007年涉足日化线以来，傅小川这些年一直在忙着雨露企业代理品牌的建设工作。
得益于早年对精油、香熏类差异化专业线产品的偏爱和成功运作，傅小川对代理品牌的品类多样性和差异化尤为重视。从最初的护肤类产品代理发展到目前包括护肤、彩妆、口服以及特色类产品等的多品类覆盖，雨露企业的代理品牌矩阵思维日益清晰。
不过，在傅小川看来，代理商不仅需要品牌，更需要对自身有清晰的认知才能对品牌有足够的运营能力。“代理商要清楚，并不是所有品牌都是能赚到钱的。有的品牌是为你赚取利润，有的品牌则可能是为你赚得网络，不同品牌对代理商而言价值是不同的，这点需要我们能看清自己。”傅小川表示。
的确，据傅小川透露，雨露企业目前已基本覆盖宁夏300余家专营店网络中的绝大多数。由于宁夏地域小、市场拓展空间有限，在网络体系日臻成熟的背景之下，傅小川急切需要“靠量”来提升企业的综合实力。而在品类选择上，受经验主义影响，雨露对差异化细分品类颇为亲睐。
随着近几年大众对时尚快销意识的不断提高，诸如脱毛、面膜以及彩妆工具等特色性产品已经成为另一种品类发展趋势。而这些，傅小川自然也看在眼里。
2、管理和布局是关键
回首品牌代理这十年，带给傅小川更多价值的其实是思考的能力和对自身的客观认识。
目前国内化妆品代理商多如繁星，但真正有实力的企业其实并不多。“国内目前80%的代理商的成功其实是基于其所代理的品牌，而非代理商自身实际能力。”傅小川表示。
在傅小川看来，以前“成功”的代理商更多的是机会主义者。在代理商初期和中期发展过程中依托于品牌就可能获取财富，但是这种模式注定走不长远。未来什么样的代理商才是安全的？未来中小型代理商该如何生存？事实上，傅小川也一直在思考。
“以前雨露靠客情成功，现在则要靠真正的管理和布局去赢得发展机会，雨露现在还在布局。”傅小川表示。
傅小川口中的“管理和布局”实际上就是企业的精细化管理和运作能力、资源分配能力以及企业框架布局。而雨露企业目前的快速扩张则正是基于前期多年的准备。
据傅小川透露，早在2009年雨露就已启用远程财务软件进行财务管理。同时，在企业组织架构搭建方面雨露也不遗余力。值得注意的是，与其他代理商不同，即便雨露旗下已有众多品牌，但雨露始终不以品牌划分依据来组建部门结构。
雨露企业一直实行分部门策略运作代理品牌。目前雨露企业下设日化部（共四个）、专业部（共两个）、市场部、彩妆部及规划中的商超部，为使企业应对能力的提高，所有部门均不以品牌命名，以便任意部门间保持可随时进行切换调整，降低企业运营风险。正如傅小川所言，过去代理商依靠品牌成功，现在不能，现在靠经营品牌成功。
同时，这种企业架构和战略布局也尽量减少和避免了企业对品牌长期以来的依附性。
3、傅氏人才管理理论
企业的管理和布局是企业可持续发展的关键，而人才的培养和发挥则是企业生存之根基。对于人才的储备和管理，傅小川也有自己的心得。
这恐怕是傅小川经营化妆品代理生意近十年最得意的成就。
“雨露人很稳定，除了自然规律流失（比如结婚生子、自主创业等），雨露发展这十年绝没有因商业竞争而造成人才流失，也绝没有因企业管理问题造成人才流失。在雨露工作满两年的员工基本就会一直跟我们打拚下去。”提及公司人员管理问题，傅小川难抑兴奋。
当然，这种对企业高度忠诚的背后除了得益于企业环境及企业老板口碑良好之外，还得益于傅小川管理员工的“三靠”理论：良好的企业文化塑造、完善的薪酬管理以及企业提供的发展机会。
据傅小川介绍，虽然身处西北欠发达地区，但是雨露企业员工平均工资高于同业水平。同时，受益于企业内部晋升制度的建设，雨露员工流失率低水到渠成。
不过，在用人方面雨露更看重员工的职业化工作能力。所谓职业化与非职业化的区别就在于职业经理人帮老板赚钱，非职业人等着老板给自己发钱。傅小川认为，代理生意其实就是一场有去无回的游戏，所以效率很重要。同时，21世纪是合作的社会，要把“人”研究透需要企业家去投入更多的思考。
其实对于人才管理，傅小川也一直在不断探索。在当今90后开始广受关注之际，傅小川开始研究这个群体人的特征并努力尝试与90后打交道的方法。在傅小川眼中，员工大会始终是被视为企业第一大会来运行，足见傅小川对人才的渴望和重视。
从文章中，小编将傅小川的代理故事分为了创业篇和管理篇。的确，傅小川的所经历的代理故事与很多的代理商没什么不同。然而10年的代理之路，傅小川却有着与其他代理商不同的感悟。有句话说的好“一千个读者就有一千个哈姆莱特”。傅小川在读“代理”这本书的时候，感悟出了他自己的代理之路。
第一篇 创业篇
2002年，从湖南老家一路北上来到宁夏创业的傅小川依靠早期的资本原始积累涉足专业线代理业务，正式进军化妆品行业。彼时，专业线代理市场竞争颇为激烈，群雄之中，通过对香薰、精油等细分品类的切入，傅小川很快杀出一条血路。同时，通过在教育系统上的持续投入和文化传播方面做出的努力，傅小川先后获得华新、第一元素、克莱氏等专业线品牌的代理权，雨露在宁夏化妆品市场基本站稳脚跟。
2006年，“前店后院”模式日渐没落，看到趋势的傅小川开始对日化线进行市场考察。直到2007年底，恰逢伊贝诗品牌刚刚推出市场，傅小川以此为契机开始切入日化线领域。时至今日，雨露企业已成为诸如伊贝诗、柏氏、火烈鸟、雅格丽白、颜如玉等品牌的宁夏省级代理商。而多年专业线运营的经验也为雨露在日化代理领域的发力帮助不小，比如对于团队塑造和培训服务等方面的能力提升上，对此傅小川并不避讳。
近十年在专业、日化不同领域里的游刃有余成就了傅小川对化妆品代理的更深层次认知。对于代理这门学问，傅小川有着自己的见解。
“创业头五年雨露依托精油、芳香疗法等产品组合在专业线突出重围，这是我们发展的第一个阶段。后五年，我们凭借着多年在专业线的运营优势去拓展日化线网络体系，完成了企业扎根日化代理领域的基础，这是第二个阶段。今年开始，雨露将着重对现有资源进行有序整合，如品类整合等。”傅小川说道。
而对于傅小川，他是如何管理雨露企业的呢？请看，
第二篇 企业管理篇
1、品类差异化战略
自2007年涉足日化线以来，傅小川这些年一直在忙着雨露企业代理品牌的建设工作。
得益于早年对精油、香熏类差异化专业线产品的偏爱和成功运作，傅小川对代理品牌的品类多样性和差异化尤为重视。从最初的护肤类产品代理发展到目前包括护肤、彩妆、口服以及特色类产品等的多品类覆盖，雨露企业的代理品牌矩阵思维日益清晰。
不过，在傅小川看来，代理商不仅需要品牌，更需要对自身有清晰的认知才能对品牌有足够的运营能力。“代理商要清楚，并不是所有品牌都是能赚到钱的。有的品牌是为你赚取利润，有的品牌则可能是为你赚得网络，不同品牌对代理商而言价值是不同的，这点需要我们能看清自己。”傅小川表示。
的确，据傅小川透露，雨露企业目前已基本覆盖宁夏300余家专营店网络中的绝大多数。由于宁夏地域小、市场拓展空间有限，在网络体系日臻成熟的背景之下，傅小川急切需要“靠量”来提升企业的综合实力。而在品类选择上，受经验主义影响，雨露对差异化细分品类颇为亲睐。
随着近几年大众对时尚快销意识的不断提高，诸如脱毛、面膜以及彩妆工具等特色性产品已经成为另一种品类发展趋势。而这些，傅小川自然也看在眼里。
2、管理和布局是关键
回首品牌代理这十年，带给傅小川更多价值的其实是思考的能力和对自身的客观认识。
目前国内化妆品代理商多如繁星，但真正有实力的企业其实并不多。“国内目前80%的代理商的成功其实是基于其所代理的品牌，而非代理商自身实际能力。”傅小川表示。
在傅小川看来，以前“成功”的代理商更多的是机会主义者。在代理商初期和中期发展过程中依托于品牌就可能获取财富，但是这种模式注定走不长远。未来什么样的代理商才是安全的？未来中小型代理商该如何生存？事实上，傅小川也一直在思考。
“以前雨露靠客情成功，现在则要靠真正的管理和布局去赢得发展机会，雨露现在还在布局。”傅小川表示。
傅小川口中的“管理和布局”实际上就是企业的精细化管理和运作能力、资源分配能力以及企业框架布局。而雨露企业目前的快速扩张则正是基于前期多年的准备。
据傅小川透露，早在2009年雨露就已启用远程财务软件进行财务管理。同时，在企业组织架构搭建方面雨露也不遗余力。值得注意的是，与其他代理商不同，即便雨露旗下已有众多品牌，但雨露始终不以品牌划分依据来组建部门结构。
雨露企业一直实行分部门策略运作代理品牌。目前雨露企业下设日化部（共四个）、专业部（共两个）、市场部、彩妆部及规划中的商超部，为使企业应对能力的提高，所有部门均不以品牌命名，以便任意部门间保持可随时进行切换调整，降低企业运营风险。正如傅小川所言，过去代理商依靠品牌成功，现在不能，现在靠经营品牌成功。
同时，这种企业架构和战略布局也尽量减少和避免了企业对品牌长期以来的依附性。
3、傅氏人才管理理论
企业的管理和布局是企业可持续发展的关键，而人才的培养和发挥则是企业生存之根基。对于人才的储备和管理，傅小川也有自己的心得。
这恐怕是傅小川经营化妆品代理生意近十年最得意的成就。
“雨露人很稳定，除了自然规律流失（比如结婚生子、自主创业等），雨露发展这十年绝没有因商业竞争而造成人才流失，也绝没有因企业管理问题造成人才流失。在雨露工作满两年的员工基本就会一直跟我们打拚下去。”提及公司人员管理问题，傅小川难抑兴奋。
当然，这种对企业高度忠诚的背后除了得益于企业环境及企业老板口碑良好之外，还得益于傅小川管理员工的“三靠”理论：良好的企业文化塑造、完善的薪酬管理以及企业提供的发展机会。
据傅小川介绍，虽然身处西北欠发达地区，但是雨露企业员工平均工资高于同业水平。同时，受益于企业内部晋升制度的建设，雨露员工流失率低水到渠成。
不过，在用人方面雨露更看重员工的职业化工作能力。所谓职业化与非职业化的区别就在于职业经理人帮老板赚钱，非职业人等着老板给自己发钱。傅小川认为，代理生意其实就是一场有去无回的游戏，所以效率很重要。同时，21世纪是合作的社会，要把“人”研究透需要企业家去投入更多的思考。
其实对于人才管理，傅小川也一直在不断探索。在当今90后开始广受关注之际，傅小川开始研究这个群体人的特征并努力尝试与90后打交道的方法。在傅小川眼中，员工大会始终是被视为企业第一大会来运行，足见傅小川对人才的渴望和重视。
从文章中，小编将傅小川的代理故事分为了创业篇和管理篇。的确，傅小川的所经历的代理故事与很多的代理商没什么不同。然而10年的代理之路，傅小川却有着与其他代理商不同的感悟。有句话说的好“一千个读者就有一千个哈姆莱特”。傅小川在读“代理”这本书的时候，感悟出了他自己的代理之路。
