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日志

厂家给经销商导入数字化销管体系的铺垫

已有 82 次阅读 2023-10-18 15:51 腾讯微博 分享到新浪微博 分享到美妆微博  

潘文富

 

与对外销售工作相配套的,是内部的销售管理。

销售管理主要也就是记录、转交、汇总、分析这几大功能,业务量不大的时候,简单的手抄单,纸面账,面对面沟通,微信短信等措施也行,甚至靠记性也行。但业务量放大之后,再靠这些肯定是不行了,销售管理工作的数字化、IT化、手机化等是必然趋势,推动销售工作的精确量化,透明化,以及整体的半自动化。

经销商的数字化管理系统,有些是经销商自研自用,更多是厂家来设计,然后在经销商公司来落地使用。当前市面上各类数字化管理体系也很多,特点优势各异,新功能也是不断推出,不过,再好的系统,也得要有效落地,才能发挥作用所在。再好的武器,没有训练有素的士兵来使用,也发挥不出来价值。

在经销商老板这个层面,出于对公司整体运营及发展的考虑,对数字化管理体系的接受度相对较高,或是本身就存在这方面的需求。厂家不提供的话,还打算自己来做设计的。问题更多是出在经销商的下属员工队伍里,出于缺编,工作态度,执行力,固有习惯,底层工作能力等因素的影响,在对业务系统的实际落地运用中,出现了一定的干扰或是阻滞作用。

站在老板的角度,这数字化管理体系对员工是有益的嘛,可以提高大家的工作效率,减少内耗,提升业绩,也就是带动个人收入增加啊,这不挺好的嘛。甚至有些经销商公司为了鼓励业务人员使用数字化销售管理体系,还有送手机,提供专项奖金等激励措施。

人事管理没有这么简单的,若是多给钱员工就能多干活的话,那还要研究管理干什么。人性是复杂的,并且,从商业角度来说,管理工作就是设法少花钱多办事,什么都拿钱解决,老板也吃不消的。

解决问题,首先要分析问题,员工之所以不肯积极使用数字化销售管理系统,往往是因为这些原因:

1.就业取向的问题。并不是所有的员工都是奔着高收入来上班的,单纯拿钱出来刺激不了员工。

2.员工自身的底层职业技术能力不足。例如商业思维、个人行为举止、言谈举止、人际沟通、人情世故等等,无法承接专业技术(例如销售技术)。虽然员工也想做好相关工作,但由于自己的底子太差,实在是做不好,例如数字化销售管理体系提供了空白终端的信息,量化了新客户的开发目标,设定了开发奖励,但由于业务员工自身的沟通能力和客情维护能力弱,见了新客户,连个人认可度都建立不起来,人都卖不掉,怎么卖货呢。

3.公司缺乏对员工的情绪管理。导致员工的工作状态不佳,情绪变化大,也就是主观上没有心情来认真工作。

4.员工的个人私利主导。各种兼职、卖私货、贪污费用、截留应收款等等,公司里的那点工资奖金,员工压根没看上眼。

5.员工的个人膨胀。基于个人的地位、资历、技术、业绩贡献等因素,有抗拒的底气,所以膨胀起来了,谁都不在眼里,老板说话都不好使,自己不喜欢这个什么数字化管理体系,就不用。

6.员工的个人习惯已经固化,难以改变。问题是固有习惯与新的数字化管理体系之间存在矛盾,按说,对于无法改造的员工,就只有更换了,但老板又没有外部的储备人力资源,急招又招不到,换不了,那只有接着用。

7.有些员工安于现状。不想改变,不会退步,也不会前进。

8.老板失信。员工不再相信老板,说什么都没用了。

作为生产厂家,不能只从厂家的管理,只从销售的角度来引导经销商,也不要以为只要有经济利益,员工就能配合,就能提升执行力,而是要站在经销商的角度,换位思考,从多个角度来进行推动工作。

为经销商导入数字化销售管理体系,也是一种销售。销售,先得要看人家需要什么,有需求,才有价值。毕竟,不同的经销商,需求或是痛点是不一样的。经销商当前较为常见的需求点有:

1.业务团队的管理如何优化,尤其是在招聘、稳定、能力培养、执行力升级、中层干部培养等方面。

2.产品组合究竟怎么做?尤其是新产品的成活率。

3.如何有效地掌控终端,从质量和数量的双保障,毕竟,这不但决定了当前的销售业绩和利润,还决定经销商的公司市值。当前最大的麻烦,是被业务人员掌控了终端。

4.经销商公司自身如何实现品牌化,最终要与厂家的产品品牌一起,实现双品牌运营。

5.公司运转如何实现半自动化,让老板脱身,这也是股份制和子女顺利接班的前提。

6.健全公司的底层结构,实现未来转型的可能。

在明确各类经销商需求的基础上,再推进一些铺垫措施,打好基础,营造氛围,为全面导入数字化销售管理体系做好准备工作,诸如:

1.对经销商老板,以区域座谈会,培训会等形式,引导进行人事管理问题分析,找出真正的原因。尤其是老板自身的原因,人的问题不解决,再高级的管理体系都难以发挥作用,所以,导入管理体系的前提,是先解决人的管理问题。

2.在经销商公司的群众关系优化。阎王好见,小鬼难缠,老板能接受数字化管理体系,当前的问题是员工群体抵触,得要做些工作和投入。例如对经销商业务团队在底层职业技术强化,增值服务导入等方面做些投入,促进执行层面对厂家的好感。

3.经销商中层干部的集中培养体系,或是说帮助经销商培养中层干部,亦是为厂家在经销商公司埋下种子。

4.提供效率工具包,属于那种马上执行,立刻见效的类别,例如内务整理工具包、仓库可视化工具包、客户客情工具包等。

这些工作只是开胃菜,作为后续工作的铺垫而已,也许要花点钱花点时间,厂家得要有些耐心,毕竟,给经销商导入数字化管理体系,厂家才是最大的赢家嘛。


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